學(xué)習(xí)型組織目錄：
一、學(xué)習(xí)型組織概述
二、學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)涵
三、學(xué)習(xí)型組織應(yīng)包括五項要素
四、學(xué)習(xí)型組織的特點
五、學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)導(dǎo)
六、學(xué)習(xí)型組織的橫向結(jié)構(gòu)
七、學(xué)習(xí)型組織與企業(yè)再造
八、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)的意義

       一、學(xué)習(xí)型組織概述。
       當(dāng)今世界上所有的企業(yè)，不論遵循什么理論進行管理，主要有兩種類型，一類是等級權(quán)力控制型，另一類是非等級權(quán)力控制型，即學(xué)習(xí)型企業(yè)。等級權(quán)力控業(yè)是以等級為基礎(chǔ)，以權(quán)力為特征，對上級負責(zé)的垂直型單向線性系統(tǒng)。它強調(diào)“制度+控制”，使人“更勤奮地工作”，達到提高企業(yè)生產(chǎn)效率、增加利潤的目的。權(quán)力控制型企業(yè)管理在工業(yè)經(jīng)濟時代前期發(fā)揮了有效作用，它對生產(chǎn)、工作的行和有效指揮具有積極意義。但在工業(yè)經(jīng)濟后期，尤其是進入信息時代、知識代以后，這種管理模式越來越不能適應(yīng)企業(yè)在科技迅速發(fā)展、市場瞬息萬變的競爭取勝的需要。企業(yè)家、經(jīng)濟學(xué)家和管理學(xué)家們都在探尋一種更有效的能順應(yīng)發(fā)展需要的管理模式，即另一類非等級權(quán)力控制型管理模式，學(xué)習(xí)型組織理論就是在這樣一個大背景下產(chǎn)生的。
　　學(xué)習(xí)型組織最初的構(gòu)想源于美國麻省理工大學(xué)佛瑞斯特教授。他是一位杰出的技術(shù)專家，是20世紀(jì)50年代早期世界第一部通用電腦“旋風(fēng)”創(chuàng)制小組的領(lǐng)導(dǎo)者。他開創(chuàng)的系統(tǒng)動力學(xué)是提供研究人類動態(tài)性復(fù)雜的方法。所謂動態(tài)性復(fù)雜，就是將萬事萬物看成是動態(tài)的、不斷變化的過程之中，仿佛是永不止息之流 。1956年，佛瑞斯特以他在自動控制中學(xué)到的信息反饋原理研究通用電氣公司的存貨問題時有了驚人的發(fā)現(xiàn)，從此致力于研究企業(yè)內(nèi)部各種信息與決策所形成的互動結(jié)構(gòu)，究竟是如何影響各項活動的，并回過頭來影響決策本身的起伏變化的形態(tài)。佛瑞斯特既不做預(yù)測，也不單看趨勢，而是深入地思考復(fù)雜變化背后的本質(zhì)——整體動態(tài)運作的基本機制。他提出的系統(tǒng)動力學(xué)與目前自然科學(xué)中最新發(fā)展的混沌理論和復(fù)雜理論所闡述的概念，在某些方面具有相通之處。1965年，他發(fā)表了一篇題為《企業(yè)的新設(shè)計》 的論文，運用系統(tǒng)動力學(xué)原理，非常具體地構(gòu)想出未來企業(yè)組織的理想形態(tài)——層次扁平化、組織信息化、結(jié)構(gòu)開放化，逐漸由從屬關(guān)系轉(zhuǎn)向為工作伙伴關(guān)系，不斷學(xué)習(xí)，不斷重新調(diào)整結(jié)構(gòu)關(guān)系 。這是關(guān)于學(xué)習(xí)型企業(yè)的最初構(gòu)想。
　　彼得?圣吉是學(xué)習(xí)型組織理論的奠基人。作為佛瑞斯特的學(xué)生，他一直致力于研究以系統(tǒng)動力學(xué)為基礎(chǔ)的更理想的組織。1970年在斯坦福大學(xué)獲航空及太空工程學(xué)士學(xué)位后，彼得?圣吉進入麻省理工大學(xué)斯隆管理學(xué)院攻讀博士學(xué)位，師從佛瑞斯特，研究系統(tǒng)動力學(xué)與組織學(xué)習(xí)、創(chuàng)造理論、認識科學(xué)等融合，發(fā)展出一種全新的組織概念。他用了近十年的時間對數(shù)千家企業(yè)進行研究和案例分析，于1990年完成其代表作《第五項修練——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)》。他指出現(xiàn)代企業(yè)所欠缺的就是系統(tǒng)思考的能力。它是一種整體動態(tài)的搭配能力，因為缺乏它而使得許多組織無法有效學(xué)習(xí)。之所以會如此，正是因為現(xiàn)代組織分工、負責(zé)的方式將組織切割，而使人們的行動與其時空上相距較遠。當(dāng)不需要為自己的行動的結(jié)果負責(zé)時，人們就不會去修正其行為，也就是無法有效地學(xué)習(xí)。
      《第五項修煉》提供了一套使傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)變成學(xué)習(xí)型企業(yè)的方法，使企業(yè)通過學(xué)習(xí)提升整體運作“群體智力”和持續(xù)的創(chuàng)新能力，成為不斷創(chuàng)造未來的組織，從而避免了企業(yè)“夭折”和“短壽”。該書一出版即在西方產(chǎn)生極大反響，彼得?圣吉也被譽為20世紀(jì)90年代的管理大師，未來最成功的企業(yè)將是學(xué)習(xí)型企業(yè)。學(xué)習(xí)型組織的提出和一套完整的修練的確立，實際上宣告整個管理學(xué)的范式在彼得?圣吉這里發(fā)生了轉(zhuǎn)變。正是在這個意義上，不少學(xué)者認為，《第五項修煉》以及隨后的《第五項修煉?實踐篇》《變革之舞》的問世，標(biāo)志著學(xué)習(xí)型組織理論框架的基本形成。
       二、學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)涵。
       知識經(jīng)濟迅速崛起，對企業(yè)提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn),現(xiàn)代人工作價值取向的轉(zhuǎn)變,終身教育、可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略等當(dāng)代社會主流理念對組織群體的積極滲透，為組織學(xué)習(xí)提供理論上支持。結(jié)合研究現(xiàn)狀，我們提出學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)涵：
　?。?）學(xué)習(xí)型組織基礎(chǔ)——團結(jié)、協(xié)調(diào)及和諧。
　　組織學(xué)習(xí)普遍存在“學(xué)習(xí)智障”，個體自我保護心理必然造成團體成員間相互猜忌，這種所謂的“辦公室政治”導(dǎo)致高智商個體，組織群體反而效率低下。從這個意義上說，班子的團結(jié)，組織上下協(xié)調(diào)以及群體環(huán)境的民主、和諧是建構(gòu)學(xué)習(xí)型組織的基礎(chǔ)。
　?。?）學(xué)習(xí)型組織核心——在組織內(nèi)部建立完善的“自學(xué)習(xí)機制”。
        組織成員在工作中學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中工作，學(xué)習(xí)成為工作新的形式。
　?。?）學(xué)習(xí)型組織精神——學(xué)習(xí)、思考和創(chuàng)新。
　　此處學(xué)習(xí)是團體學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)，思考是系統(tǒng)、非線性的思考，創(chuàng)新是觀念、制度、方法及管理等多方面的更新。
　　（4）學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵特征——系統(tǒng)思考。只有站在系統(tǒng)的角度認識系統(tǒng)，認識系統(tǒng)的環(huán)境，才能避免陷入系統(tǒng)動力的旋渦里去。
　?。?）組織學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)——團隊學(xué)習(xí)。團隊是現(xiàn)代組織中學(xué)習(xí)的基本單位。許多組織不乏就是組織現(xiàn)狀、前景的熱烈辯論，但團隊學(xué)習(xí)依靠的是深度匯談，而不是辯論。深度匯談是一個團隊的所有成員，攤出心中的假設(shè)，而進入真正一起思考的能力。深度匯談的目的是一起思考，得出比個人思考更正確、更好的結(jié)論；而辯論是每個人都試圖用自己的觀點說服別人同意的過程。
        三、學(xué)習(xí)型組織應(yīng)包括五項要素。
        1、建立共同愿景（Building Shared Vision）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透過組織共識，大家努力的方向一致，個人也樂于奉獻，為組織目標(biāo)奮斗。
　　2、團隊學(xué)習(xí)（Team Learning）：團隊智慧應(yīng)大于個人智慧的平均值，以做出正確的組織決策，透過集體思考和分析，找出個人弱點，強化團隊向心力。
　　3、改變心智模式（Improve Mental Models）：組織的障礙，多來自于個人的舊思維，例如固執(zhí)己見、本位主義，唯有透過團隊學(xué)習(xí)，以及標(biāo)桿學(xué)習(xí)，才能改變心智模式，有所創(chuàng)新。
　　4、自我超越（Personal Mastery）：個人有意愿投入工作，專精工作技巧的專業(yè)，個人與愿景之間有種“創(chuàng)造性的張力”，正是自我超越的來源。
　　5、系統(tǒng)思考（System Thinking）：應(yīng)透過資訊搜集，掌握事件的全貌，以避免見樹不見林，培養(yǎng)綜觀全局的思考能力，看清楚問題的本質(zhì)，有助于清楚了解因果關(guān)系。
　　學(xué)習(xí)是心靈的正向轉(zhuǎn)換，企業(yè)如果能夠順利導(dǎo)入學(xué)習(xí)型組織，不只能夠達致更高的組織績效，更能夠帶動組織的生命力。
       四、學(xué)習(xí)型組織的特點。
       學(xué)習(xí)型組織具有如下九大特點：
　　1．組織成員擁有一個共同的愿景。
　　組織的共同愿景，來源于員工個人的愿景而又高于個人的愿景。它是組織中所有員工愿景的景象，是他們的共同理想。它能使不同個性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標(biāo)前進。
　　２．組織由多個創(chuàng)造性個體組成。
　　企業(yè)的工作有兩類，一類是反映性的，一類是創(chuàng)造性的。反映就是上級來檢查了下級反映一下，，出了事故反映一下，反映有什么作用？最多能維持現(xiàn)狀，絕大多數(shù)人、絕大部分精力都用于反映，而沒有用于創(chuàng)造。企業(yè)的發(fā)展是創(chuàng)造性的工作。沒有創(chuàng)造企業(yè)就會被淘汰。
　　案例：長虹靠不斷地創(chuàng)造，新產(chǎn)品一個個推出來，占據(jù)了上海市場，令當(dāng)初小瞧長虹的彩電企業(yè)一個個不行了，如今長虹衣研制出液晶彩電。金星艱難奮起，能動用的資金只有長虹的一個零頭，金星靠的是平均一個月推出三個新產(chǎn)品獲得一席之地。海爾來到上海，平均一個星期推出兩個新產(chǎn)品。
　?。常朴诓粩鄬W(xué)習(xí)。
　　這是學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)特征。所謂“善于不斷學(xué)習(xí)”，主要有四點含義：
　　一是強調(diào)“終身學(xué)習(xí)”。即組織中的成員均應(yīng)養(yǎng)成終身學(xué)習(xí)的習(xí)慣，這樣才能形成組織良好的學(xué)習(xí)氣氛，促使其成員在工作中不斷學(xué)習(xí)。
　　二是強調(diào)“全員學(xué)習(xí)”。即企業(yè)組織的決策層、管理層、操作層都要全心投入學(xué)習(xí)，尤其是經(jīng)營管理決策層，他們是決定企業(yè)發(fā)展方向和命運的重要階層，因而更需要學(xué)習(xí)。
　　三是強調(diào)“全過程學(xué)習(xí)”。即學(xué)習(xí)必須貫徹于組織系統(tǒng)運行的整個過程之中。約翰.瑞定提出了一種被稱為"第四種模型"的學(xué)習(xí)型組織理論。他認為，任何企業(yè)的運行都包括準(zhǔn)備、計劃、推行三個階段，而學(xué)習(xí)型企業(yè)不應(yīng)該是先學(xué)習(xí)然后進行準(zhǔn)備、計劃、推行，不要把學(xué)習(xí)和工作分割開，應(yīng)強調(diào)邊學(xué)習(xí)邊準(zhǔn)備、邊學(xué)習(xí)邊計劃、邊學(xué)習(xí)邊推行。
　　四是強調(diào)“團隊學(xué)習(xí)”。即不但重視個人學(xué)習(xí)和個人智力的開發(fā)，更強調(diào)組織成員的合作學(xué)習(xí)和群體智力（組織智力）的開發(fā)。在學(xué)習(xí)型組織中，團隊是最基本的學(xué)習(xí)單位，團隊本身應(yīng)理解為彼此需要他人配合的一群人。組織的所有目標(biāo)都是直接或間接地通過團隊的努力來達到的。
　　學(xué)習(xí)型組織通過保持學(xué)習(xí)的能力，及時鏟除發(fā)展道路上的障礙，不斷突破組織成長的極限，從而保持持續(xù)發(fā)展的態(tài)度。
　　4．兼學(xué)別樣
　　組織中的成員不僅要掌握本崗位上的工作技能，而且要學(xué)習(xí)了解其它崗位工作能力。只有這樣，工作才能顧全大局、相互協(xié)作、高效，做到組織精簡。
　　案例：寶鋼電廠與一般電廠一樣，由機、電、爐三部分組成，寶鋼電廠硬是花了三年半時間分批讓這三部分工人都分別學(xué)會另外兩種技術(shù)，也就是說，一個人可以做三種不同的事情，經(jīng)考核合格者才可以上崗，通過學(xué)習(xí)，原有機、電、爐三組，每班只剩下13人，比日本某世界先進水平的電廠還少1人。寶鋼電廠的做法在寶鋼集團也得到了應(yīng)用，寶鋼成立時，年產(chǎn)量670萬噸，工人4萬多人，現(xiàn)在年產(chǎn)量882萬噸，提高三分之一，工人減少到1萬人。
　　5．扁平式結(jié)構(gòu)
　　傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是金字塔式的垂直組織結(jié)構(gòu)，上下級之間是決策輸送和信息反饋的逆轉(zhuǎn)傳遞，上情下達或下情上達都同樣要經(jīng)過中間的層層結(jié)構(gòu)傳遞，這導(dǎo)致了諸如信息損耗大、傳遞成本高、傳遞速度慢等不良后果。另外，企業(yè)內(nèi)部的不同職能部門，往往形成部門職員之間溝通與合作的障礙。這種嚴(yán)格定位、分級負責(zé)的模式在傳統(tǒng)經(jīng)濟發(fā)展階段由于行業(yè)發(fā)展的可預(yù)測性較強而比較有效。但面對變化多端的現(xiàn)代化市場行情則變得反應(yīng)遲緩，缺乏靈活機動性。西方經(jīng)濟學(xué)者把傳統(tǒng)企業(yè)組織模式的失效歸因于傳統(tǒng)企業(yè)組織里一貫的“邊界”，認為傳統(tǒng)企業(yè)之所以存在邊界，其原因在于按照需要把員工、業(yè)務(wù)流程、及生產(chǎn)進行區(qū)分，使各要素各有專攻、各具特色，但是經(jīng)濟發(fā)展的現(xiàn)實是經(jīng)濟信息化和全球化根本改變了企業(yè)生存的內(nèi)外環(huán)境，要求企業(yè)從內(nèi)部到外部建立合作、協(xié)調(diào)、高效的機制，改變大規(guī)模生產(chǎn)觀念為靈活生產(chǎn)，變分工和等級為合作，調(diào)動職工積極性，協(xié)調(diào)外部經(jīng)營環(huán)境，這就是對企業(yè)邊界改革的呼喚?！?br>　　學(xué)習(xí)型組織結(jié)構(gòu)是扁平的，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔層次極少。它盡最大可能將決策權(quán)向組織結(jié)構(gòu)的下層移動，讓最下層單位擁有充分的自主權(quán)，并對產(chǎn)生的結(jié)果負責(zé)。例如：美國通用電器公司目前的管理層次已由9層減少為4層，只有這樣的體制，才能保證上下級的不斷溝通，下層才能直接體會到上層的決策思想和智慧光輝，上層也能親自了解到下層的動態(tài)，吸取第一線的營養(yǎng)。只有這樣，企業(yè)內(nèi)部才能形成互相理解、互相學(xué)習(xí)、整體互動思考、協(xié)調(diào)合作的群體，才能產(chǎn)生巨大的、持久的創(chuàng)造力。
　　6．無邊界行為
　　無邊界行為是通用電氣公司第8任總裁杰克?韋爾奇提出的。韋爾奇反對通用舊有的“不是土生土長的”（nih）觀念，提倡員工之間、部門之間、地域之間廣泛的相互學(xué)習(xí)，汲取新思想，他說“你從越多的人中獲取智慧，那么你得到的智慧就越多，水準(zhǔn)被提升得越高”。這種“無邊界”的推廣，使得通用公司將注意力集中在發(fā)現(xiàn)更好的方法和思想上，促使公司發(fā)展不斷升級。“無邊界”成為通向?qū)W習(xí)型文化和自我實現(xiàn)的關(guān)鍵一步。為了真正達到“無邊界”的理想狀態(tài)，韋爾奇堅決執(zhí)行減少管理層次的決定，加強公司硬件建設(shè)；大力提倡全球化思維；創(chuàng)立“聽證會”制度?！奥犠C會”制度不僅使普通員工參與公司的管理，而且成為領(lǐng)導(dǎo)者和員工相互溝通、學(xué)習(xí)的場所，大大提高了工作效率。
　　無邊界行為是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。無邊界原理認為，企業(yè)組織就象生物有機體一樣，存在各種隔膜使之具有外形或界定。雖然生物體的這些隔膜有足夠的結(jié)構(gòu)強度，但是并不妨礙食物、血液、氧氣、化學(xué)物質(zhì)暢通無阻的穿過。得益于這儀現(xiàn)象的啟發(fā)，企業(yè)各部門、上下級之間雖然存在邊界“隔膜” ，但信息、資源，構(gòu)想及能量也應(yīng)該能夠快捷便利地穿過企業(yè)的“隔膜”，象似沒有邊界一樣。雖然企業(yè)各部分的職能和界定仍舊存在，仍舊有權(quán)高任重的領(lǐng)導(dǎo)，有特殊職能技術(shù)的員工，有承上啟下的中層管理者，但組織作為一個整體的功能，卻可能已遠遠超過各個組成部分的功能?？梢钥闯?，無邊界原理其實是以有邊界為基礎(chǔ)，并非對所有邊界的否定，其目標(biāo)在于討論讓各種邊界更易于滲透擴散，更利于各項工作在組織中順利開展和完成。
　　根據(jù)以上原理，企業(yè)必須對現(xiàn)有的一些組織結(jié)構(gòu)邊界進行重新定義。
　?。?）垂直邊界
　　舊的垂直邊界主要表現(xiàn)為、由傳統(tǒng)的垂直式組織結(jié)構(gòu)引起的內(nèi)部等級制度，組織設(shè)置為層層機構(gòu)，各層都界定了不同的地位、權(quán)威及權(quán)力的上下限，其中的各個職位都有明確定義，位高則權(quán)重，位底則權(quán)輕是理所當(dāng)然的事。無邊界組織突破了這種僵化的定義，撇開所擁有的權(quán)威與地位，職位讓于能力，以誰提出的建議更有價值為標(biāo)準(zhǔn)，只要利于企業(yè)發(fā)展的建議都會受到重視和采納、顯然，新的垂直邊界（實際上任何時候都不可以完全拋棄邊界）提高了企業(yè)各級間的可滲透性，使企業(yè)能聚集所有職工的智慧，從中得到上佳的決策。
　　（2）水平邊界
　　舊的水平邊界正如房間的隔墻存在與企業(yè)內(nèi)不同的職能部門，不同產(chǎn)品系列或經(jīng)營小組之間，由于各職能部門都依據(jù)自身的進度表行事，往往與其他部門發(fā)生矛盾和沖突，個各部門都不顧企業(yè)的整體目標(biāo)而片面夸大自己的目標(biāo)，從自身專業(yè)或部門的立場來評價公司的政策，難怪“政策的制訂或計劃的編制通常是有利害關(guān)系的各方協(xié)商的后果，而不是根據(jù)公司全盤需要作出的反應(yīng)?！保╝?d?錢德勒的《看得見的手——美國企業(yè)管理學(xué)革命》，商務(wù)印書館（1987），第534頁）因此，水平邊界的突破就需要設(shè)計能夠穿越部門邊界的工作流程和結(jié)構(gòu)，使信息和資源工作進程在部門之間順暢流動和快速交接，把被分割的職能重新融入一體。
　　7．自主管理
　　按照學(xué)習(xí)型組織理論，現(xiàn)在的企業(yè)管理方式有兩類，一類是權(quán)力型的，一類是學(xué)習(xí)型的。權(quán)力型的基本管理模式是等級式的，一級級管下來，問題要一級級上報。這種方法的一個致命弱點就是任何問題都是權(quán)力大的人在做主，雖然大多是正確的，但不可否認也有下級正確的時候，有許多工作在基層的員工有好的想法和經(jīng)驗，要充分發(fā)揮員工的管理積極性，實行“自主管理”。自主管理是使組織成員能邊工作邊學(xué)習(xí)使工作和學(xué)習(xí)緊密結(jié)合的方法。通過自主管理，可由組織成員自己發(fā)現(xiàn)工作中的問題，自己選擇伙伴組成團隊，自己選定改革進取的目標(biāo)，自己進行現(xiàn)狀調(diào)查，自己分析原因，自己制定對策，自己組織實施。自己檢查效果，自己評定總結(jié)。團隊成員在“自主管理”的過程中，能形成共同愿景，能以開放求實的心態(tài)互相切磋，不斷學(xué)習(xí)新知識，不斷進行創(chuàng)新，從而增加組織快速應(yīng)變、創(chuàng)造未來的能量。日本企業(yè)幾乎都實行自主管理，不定期地召開會議，氣憤很活躍，領(lǐng)導(dǎo)們都坐在后面以示支持。一個聰明的領(lǐng)導(dǎo)不僅要讓員工的手動起來，還要讓他們的腦動起來，給他們以自主管理的機會，肯定他們的工作成果，讓他們體會到人生價值，這樣他們就樂于奉獻，領(lǐng)導(dǎo)也就成功了，企業(yè)也就成功了。
　　當(dāng)然，實行自主管理，必須擁有高素質(zhì)的員工，這就需要學(xué)習(xí)。
　　8．員工家庭與事業(yè)平衡
　　學(xué)習(xí)型組織努力使員工豐富的家庭生活與充實的工作生活相得益彰。學(xué)習(xí)型組織對員工承諾支持每位員工充分的自我發(fā)展，而員工也以承諾對組織的發(fā)展盡心作為回報。這樣，個人與組織的界限將變得模糊，工作與家庭之間的界限也將逐漸消失，兩者之間的沖突也必將大為減少，從而提高員工家庭生活的質(zhì)量（滿意的家庭關(guān)系、良好的子女教育和健全的天倫之樂），達到家庭與事業(yè)之間的平衡。
　　9．領(lǐng)導(dǎo)者的新角色
　　在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計師，仆人和教師。領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計工作是一個對組織要素進行整合的過程，他不只是設(shè)計組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更重要的是設(shè)計組織發(fā)展的基本理念；領(lǐng)導(dǎo)者的仆人角色表現(xiàn)在他對實現(xiàn)愿景的使命感，他自覺地接受愿景的召喚；領(lǐng)導(dǎo)者作為教師的首要任務(wù)是界定真實情況，協(xié)助人們對真實情況進行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統(tǒng)的了解能力，促進每個人的學(xué)習(xí)。
　　學(xué)習(xí)型組織有著它不同凡響的作用和意義。它的真諦在于：學(xué)習(xí)一方面是為了保證企業(yè)的生存，使企業(yè)組織具備不斷改進的能力，提高企業(yè)組織的競爭力；另一方面學(xué)習(xí)更是為了實現(xiàn)個人與工作的真正融合，使人們在工作中活出生命的意義。
       五、學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)導(dǎo)。
       學(xué)習(xí)型組織是從組織領(lǐng)導(dǎo)人的頭腦中開始的。學(xué)習(xí)型組織需要有頭腦的領(lǐng)導(dǎo)，他要能理解學(xué)習(xí)型組織，并能夠幫助其他人獲得成功。學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)導(dǎo)具有三個明顯的作用。
　　1、設(shè)計社會建筑
　　社會建筑是組織中看不見的行為和態(tài)度。組織設(shè)計的第一個任務(wù)就是培養(yǎng)組織目的、使命和核心價值觀的治理思想，它將用來指導(dǎo)雇員。有頭腦的領(lǐng)導(dǎo)要確定目標(biāo)和核心價值觀的基礎(chǔ)。第二個任務(wù)是設(shè)計支持學(xué)習(xí)型組織的新政策、戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)，并進行安排。這些結(jié)構(gòu)將促進新的行為。第三個任務(wù)是領(lǐng)導(dǎo)并設(shè)計有效的學(xué)習(xí)程序。創(chuàng)造學(xué)習(xí)程序并且保證它們得到改進和理解需要領(lǐng)導(dǎo)的創(chuàng)造力。
　　2、創(chuàng)造共同的愿景
　　共同的愿景是對組織理想未來的設(shè)想。這種設(shè)想可以由領(lǐng)導(dǎo)或雇員的討論提出，公司的愿景必須得到廣泛的理解并被深深銘刻在組織之中。這個愿景體現(xiàn)了組織與其雇員所希望的長期結(jié)果，雇員可以自己自由地識別和解決眼前的問題，這一問題的解決將會幫助實現(xiàn)組織的愿景。但是，如果沒有提出協(xié)調(diào)一致的共同愿景，雇員就不會為組織整體提高效益而行動。
　　3、服務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)
　　學(xué)習(xí)型組織是由那些為他人和組織的愿景而奉獻自己的領(lǐng)導(dǎo)建立的。作為靠自己一人建立組織的領(lǐng)導(dǎo)人形象不適合學(xué)習(xí)型組織。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)將權(quán)力、觀念、信息分給大家。學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)導(dǎo)要將自己奉獻給組織。
        六、學(xué)習(xí)型組織的橫向結(jié)構(gòu)。
       學(xué)習(xí)型組織廢棄了使管理者和工人之間產(chǎn)生距離的縱向結(jié)構(gòu)，同樣也廢棄了使個人與個人、部門與部門相互爭斗的支付和預(yù)算制度。團隊是橫向組織的基本結(jié)構(gòu)。伴隨著生產(chǎn)的全過程，人們一起工作為顧客創(chuàng)造產(chǎn)品。在學(xué)習(xí)型組織里，實際上已經(jīng)排除了老板，團隊成員負責(zé)培訓(xùn)、安全、安排休假、采購，以及對工作和支付的決策。
　　部門之間的界限被減少或消除，而且組織之間的界限也變得更加模糊。公司之間以前所未有的方式進行合作，新興的網(wǎng)絡(luò)組織和虛擬組織是由若干個公司組成，它們就是為了達到某種目的而聯(lián)合起來，這些新的結(jié)構(gòu)提供了適應(yīng)迅速變化著的競爭條件所需的靈活性。
        七、學(xué)習(xí)型組織與企業(yè)再造。
　    我們經(jīng)常看到這樣的足球比賽，一支由世界超級明星組成的球隊往往不敵一支由二流球員組成的、配合默契的隊伍。在明星球隊里，每個人的球技和反應(yīng)能力都遠遠高于非明星隊，但作為球隊，它的整體反應(yīng)能力卻低于對手。這就是我們經(jīng)常講的局部最優(yōu)不等于整體最優(yōu)。一個組織的成員平均智商是120，但組織表現(xiàn)出來的智商只有60。但假如一個具有像人一樣的學(xué)習(xí)能力，情況就大不相同了，在很多科學(xué)團隊、音樂團隊和體育團隊中，系統(tǒng)顯示了超過個人的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)造力，有人形象地稱之為團隊智慧。這正是我們在企業(yè)再造中力求達到的最高境界——將企業(yè)再造成一個具有學(xué)習(xí)能力的學(xué)習(xí)型組織。
　　企業(yè)再造（reengineerimg）也叫做企業(yè)流程再造，或直接簡稱再造，按照企業(yè)再造概念的創(chuàng)造者米切爾?漢默（michael hammer）和詹姆斯?錢皮(james champy)所下的定義：再造，就是對公司的流程、組織結(jié)構(gòu)、文化進行徹底的、急劇的重塑，以達到績效的飛躍（《企業(yè)的再造——經(jīng)營革命的宣言》）；在此基礎(chǔ)上他們又做了更精確的表述：再造就是對戰(zhàn)略、增值營運流程，以及支撐它們的系統(tǒng)、政策、組織、結(jié)構(gòu)的快速、徹底、急劇的重塑，以達到工作流程和生產(chǎn)率的最優(yōu)化（《再造手冊》）。
　　企業(yè)的流程，從總的反面說，就是企業(yè)完成其業(yè)務(wù)獲得利潤的過程；企業(yè)流程的再造，就是對這一流程進行重新設(shè)計塑造。企業(yè)再造的動機無外乎兩條：一是克服企業(yè)面臨的現(xiàn)實的和潛在的危機；二是抓住未來的機遇。所以，企業(yè)再造的第一步驟就應(yīng)該是在企業(yè)中制造危機感，在高級管理人員中形成再造緊迫感。進一步，這種緊迫感應(yīng)該從高層擴散到整個企業(yè)。再造領(lǐng)導(dǎo)人有兩個任務(wù)：制定企業(yè)再造的遠景規(guī)劃和組建再造團隊（小組）。在再造領(lǐng)導(dǎo)人要進一步營建再造氣氛，再造小組根據(jù)制定還的再造遠景規(guī)劃對企業(yè)現(xiàn)有的流程做分析，尋找流程的主要缺陷，重新設(shè)計流程，并經(jīng)過反復(fù)的“修改—實驗—修改”過程，新的流程最終會達到比較令人滿意的程度。這時可以進入企業(yè)再造流程的下一步驟——新流程的實際實施步驟。
　　這個流程的最后是新的企業(yè)再造運動，這正是再造的特性，改革是一個沒有盡頭的努力過程，無論一次改革的成效多么巨大，如果其影響僅僅是一次改革，那它就算不上企業(yè)再造，真正的再造是使企業(yè)從此具有不斷自我改革的能力和動力。所以，企業(yè)再造流程沒有尾聲，只有再造運動的又一個新階段的來臨，于是，周而復(fù)始，企業(yè)才能在不斷變化的世界中永遠生存下去。一個已經(jīng)是以流程為中心的新型企業(yè)才能真正變成一個學(xué)習(xí)型組織。
        八、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)的意義。
        學(xué)習(xí)型組織理論認為，在新的經(jīng)濟背景下，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，必須增強企業(yè)的整體能力，提高整體素質(zhì)；也就是說，企業(yè)的發(fā)展不能再只靠像福特、斯隆、沃森那樣偉大的領(lǐng)導(dǎo)者一夫當(dāng)關(guān)、運籌帷幄、指揮全局，未來真正出色的企業(yè)將是能夠設(shè)法使各階層人員全新投入并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織--學(xué)習(xí)型企業(yè)。
　　成功的學(xué)習(xí)型企業(yè)應(yīng)具備六個要素：一是擁有終身學(xué)習(xí)的理念和機制，重在形成終身學(xué)習(xí)的步驟；二是多元反饋和開放的學(xué)習(xí)系統(tǒng)，重在開創(chuàng)多種學(xué)習(xí)途徑，運用各種方法引進知識；三是形成學(xué)習(xí)共享與互動的組織氛圍，重在企業(yè)文化；四是具有實現(xiàn)共同目標(biāo)的不斷增長的動力，重在共同目標(biāo)不斷創(chuàng)新；五是工作學(xué)習(xí)化使成員活化生命意義，重在激發(fā)人的潛能，提升人生價值；六是學(xué)習(xí)工作化使企業(yè)不斷創(chuàng)新發(fā)展，重在提升應(yīng)變能力。
　　創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織意義在于：第一，它解決了傳統(tǒng)企業(yè)組織的缺陷。傳統(tǒng)企業(yè)組織的主要問題是分工、競爭、沖突、獨立，降低了組織整體的力量，更為重要的是傳統(tǒng)組織注意力僅僅關(guān)注于眼前細枝末節(jié)的問題，而忽視了長遠的、根本的、結(jié)構(gòu)性的問題，這使得組織的生命力在急劇變化的世界面前顯得十分脆弱。學(xué)習(xí)型組織理論分析了傳統(tǒng)組織的這些缺陷，并開出了醫(yī)治的“良方”——“五項修煉”。第二，學(xué)習(xí)型組織為組織創(chuàng)新提供了一種操作性比較強的技術(shù)手段。學(xué)習(xí)型組織提供的每一項修煉都由許多具體方法組成，這些方法簡便易學(xué)，此外，圣吉和他的助手還借助系統(tǒng)思考軟件創(chuàng)建起實驗室，幫助企業(yè)管理者在其中嘗試各種可能的構(gòu)想、策略和意境的變化及種種可能的搭配。第三，學(xué)習(xí)型組織理論解決了企業(yè)生命活力問題。它實際上還涉及企業(yè)中人的活力問題，在學(xué)習(xí)型組織中，人們能夠充分發(fā)揮生命的潛能，創(chuàng)造出超乎尋常的成果，從而由真正的學(xué)習(xí)體悟出工作的意義，追求心靈的成長與自我實現(xiàn)，并與世界產(chǎn)生一體感。第四，學(xué)習(xí)型組織提升了企業(yè)的核心競爭力。過去講的企業(yè)競爭力是指人才的競爭，學(xué)習(xí)型組織理論講的企業(yè)競爭力是指企業(yè)的學(xué)習(xí)力。在知識經(jīng)濟時代，獲取知識和應(yīng)用知識的能力將成為競爭能力高低的關(guān)鍵。一個組織只有通過不斷學(xué)習(xí)，拓展與外界信息交流的深度和廣度，才能立于不敗之地。人們可以運用學(xué)習(xí)型組織的基本理念，去開發(fā)各自所置身的組織創(chuàng)造未來的潛能，反省當(dāng)前存在于整個社會的種種學(xué)習(xí)障礙，使整個社會早日向?qū)W習(xí)型社會邁進?；蛟S，這才是學(xué)習(xí)型組織所產(chǎn)生的更深遠的影響。
　　盡管學(xué)習(xí)型組織的前景十分迷人，但如果把他視為一貼萬靈藥則是危險的。事實上，學(xué)習(xí)型組織的締造不應(yīng)是最終目的，重要的是通過邁向?qū)W習(xí)型組織的種種努力。

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